「ダイバーシティってなに？」
「インクルージョンとよくセットになっているけど、どういう意味なの」
この記事は冒頭のような疑問を抱えておられる方に、ダイバーシティやインクルージョンそれぞれの意味や、具体的な取り組みについて解説していきます。
ダイバーシティ&インクルージョンの基本を押さえたい方は是非ご一読ください。
ダイバーシティ&インクルージョンとは
まずはダイバーシティ、インクルージョンそれぞれの意味を確認していきましょう。
ダイバーシティとは
ダイバーシティとは、日本語で「多様性」という意味の言葉です。
多様性とは年齢や性別だけでなく、人種や信仰する宗教、価値観やライフスタイルなどが異なる多くの人の集まりであると言えます。
ダイバーシティの発祥の地はアメリカであり、雇用機会均等委員会（EEOC）が定義する「ジェンダー、人種、民族、年齢における違いのこと」を伝統的な概念としています。しかしながら、時代の変遷とともに、対象とする属性はあらゆる次元へと拡大していきます。現代では、働き方や消費傾向、LGBTQ等の目に見えない価値観から、習慣・コミュニケーションスタイルに至るまで、幅広い概念がダイバーシティに含まれています。
したがって、現代におけるダイバーシティは、「組織における人材が均質な状態から、多様な人材の集まっている状態や、異なる人が混在している状態」を意味することになります。
現代の日本においては、少子高齢化による労働人口の減少を踏まえ、多岐に渡る人材を登用し、活用することを指して用いられるケースが多くなっています。
インクルージョンとは
対してインクルージョンとは、「包括・包含」という意味を持ちます。
企業などの組織に属する人が、その組織に受け入れられ、認められている状態のことを指します。
よりビジネスの文脈として解説すれば、仕事に参画したり貢献したりする機会を、企業のあらゆる社員が平等に得ることができる状態であるとも言えます。
ダイバーシティは「属性の異なる人が組織の中で混在している状態」を指し、その人たちが違いを生かして能力を発揮できるまでには至っていない状態です。
ゆえに、ダイバーシティ&インクルージョンとは、「多様な人材を企業組織に受け入れ、それら全ての人々が多様性を活かしつつ、最大限に自己の能力を発揮できると感じられるように戦略的に組織変革を行い、企業の成長と個人の幸福に繋げようとするマネジメント手法」と定義されています。（参考：中村豊『ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義』（2017））
ダイバーシティの分類
ダイバーシティを考えるときに重要になってくるのが、「表層的なダイバーシティ（目に見えるもの）」と「深層的なダイバーシティ（目に見えないもの）」の2つに属性を分けることができる、という点です。
・表層的なダイバーシティ
表面上に現れており、第三者から見たときにわかりやすい多様性のことを指します。
具体例としては、「年齢、性別、人種、国籍、身体的特徴」などが該当します。
・深層的なダイバーシティ
個々人の内面にある多様性であるため、しっかりとコミュニケーションを取らなければ判断できないものが多いことが特徴的です。
具体的には「価値観、スキル、趣味、宗教、コミュニケーションスタイル、LGBTQ」などが挙げられるでしょう。
表層的なダイバーシティだけではなく、深層的なダイバーシティも合わせて高めなければ、本当の意味で多様性を確保しているとは言えません。
ダイバーシティのステージ
企業において、ダイバーシティの進捗度や浸透度を測定する指標として、ダイバーシティに対する企業行動の発展段階を抵抗、同化、分離、統合の4つのステージに分類する考え方があります。（参考：中村豊『ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義』（2017））
・第一ステージ「抵抗」
この段階に属する企業は、「違い」をリスク、コスト増、企業の利益を減少させるものという考えに立脚し、多様性を促進する行動を起こすことはないとされています。仮に行動を起こしても、単発的・対症療法的であり、成果を得られず、むしろ悪循環に陥る可能性があります。
違いを拒否し、反発を回避し、現状を維持する考え方が組織を支配している状態と言えます。
・第二ステージ「同化」
この段階では、法令遵守がダイバーシティへ取り組む大きな動機となっており、違反が起こらないよう、差別を減らすことを目的にダイバーシティを進める傾向があります。
そのため、ダイバーシティを企業の活性化につなげるという発想はなく、あくまで既存の企業文化は残しつつ、ダイバーシティを進めることになるので、社内においてさまざまな軋轢が発生したり、一部の社員のモチベーションを低下させる可能性があります。
・第三ステージ「分離」
第三ステージになると、企業は組織において多様性は合理的であるとしてダイバーシティのプラス効果を認識し、違いを組織の活性化に活かす方向に考え始める段階とされています。
この段階では、ようやくダイバーシティの重要性が理解され、組織に多様性が取り入られ始めます。
一方、急激な組織変革にはまだ柔軟に対応できない可能性もあり、まだダイバーシティ&インクルージョンが完全に確立された状態とは言えません。
・第四ステージ「統合」
ダイバーシティに非常に大きな価値を見出しており、組織全体に組み込まれている状態を指します。この段階だと、ダイバーシティは組織の学習や再生の資源としてなくてはならないものであり、常に組織を変革させるために欠かせないものとして認識されています。
ここにきて初めて、ダイバーシティ&インクルージョンが確立されている状態と言えるようになります。
ダイバーシティ&インクルージョンが求められる背景
ダイバーシティ&インクルージョンが求められている背景には、主に3つの理由があるとされています。
・少子高齢化による人手不足
日本では1995年以降、生産年齢人口が減少の一途をたどり、今やあらゆる業界において人手不足が慢性化しています。
この人手不足の解消のために、女性やシニア、障がい者等の活用が各企業においては重要な経営課題となってきています。
・価値観の多様化
インターネットの登場により、日々大量の情報に触れることが可能になりました。この状況は、人々の価値観の多様化を強力に後押しすることとなります。現在では、「働き方への価値観」や「消費に対する価値観」など、人々の考え方は一昔前とは比べ物にならないほど多様化してきています。
違いを拒否し、現状を維持する考え方の組織では、この価値観の多様化についていけず、ビジネスチャンスを大きく損なうことになってしまいます。そのため、いかに多様な考えをもつ人材のアイデアをビジネスに活かすことができるかを考える必要性があります。
・ビジネス規模の拡大
技術革新による競争激化や国内市場の縮小に伴い、海外へ事業展開する企業が増えてきました。また、国内事業者にとっても、インバウンド需要に伴う外国人顧客の獲得が重要度を増してきています。
海外進出及びインバウンドの獲得は、必然的にその国の価値観やニーズに対する理解を得られなければ、ビジネスは軌道に乗りません。そのため、必然的にダイバーシティが求められるようになってきています。
ダイバーシティ&インクルージョンに取り組むメリットとデメリット
続いてダイバーシティ&インクルージョンのメリットとデメリットについてご紹介します。
メリット
・メリット①：人材の確保
メリットとしてまず挙げられるのが「人材の確保」でしょう。
女性やシニア、外国人といった様々な属性を持つ労働者を採用の候補として検討することになるため、純粋に採用母数が増え、人材の確保がしやすくなります。
・メリット②：イノベーションの可能性が高まる
どれだけエリートが集まったとしても、同質性が高ければ、質の低い意思決定やアイデアしか生まれないという点は、心理学者であるアビング・ジャニス氏が指摘したことで有名です。
その点、多様な価値観や考え方、バックグラウンドを持つメンバーが集まることで、これまで生まれなかったアイデアや視点を得ることができ、イノベーションに繋がる可能性も高まると言えるでしょう。
・メリット③：社員のモチベーション向上
インクルージョンによって、全ての社員に活躍する機会を与え、その能力をフルに活用してもらうことで、社員自身の業務へのモチベーションが高まるのは言うまでもありません。
またモチベーションが向上することで、定着率の向上も見込め、離職を防ぐという効果もあるのです。
デメリット
・デメリット①：評価制度を変更しなければならない場合も
多様な属性を持つ人たちに活躍してもらえる反面、評価制度を変更しなければならない場合がある点には注意が必要です。
多様な社員に合わせた適切な評価を実現するためには、従来の評価制度では対応できない場合があり、評価制度を柔軟に変更していかなければならないでしょう。
・デメリット②：体制や制度等の整備が必要
評価制度だけでなく、女性やシニア層、障がい者や外国人労働者が、それぞれの能力や個性を最大限発揮できるための体制や制度などを整備することも求められます。
新たな体制の構築や制度の設計、それらを内部に浸透させていくための準備期間などが必要になるのです。
ダイバーシティ&インクルージョンの具体的な取り組み
ここからはダイバーシティ&インクルージョンの具体的な取り組みをご紹介していきます。
女性活躍推進
日本は海外と比べて女性の活躍において、後れを取っている状況です。
以下のグラフを見てください。
このグラフは独立行政法人 労働政策研究・研修機構が発行するデータブック国際労働比較2019を基に当社が作成したものです。
管理職率を見てみると、日本の女性管理職が著しく少ないことがわかります。
2015年に女性活躍推進法が公布されたことで、仕事と家庭を両立できる環境の整備、採用や昇進などの配慮が企業に対して求められていますが、2018年時点ではまだ上記のような状態なのです。
今後も女性が活躍できる体制やルール作りに継続して取り組んでいく必要があると言えるでしょう。
外国人労働者の活用
日本で働く外国人労働者の数は増加傾向にあります。
まずは以下のグラフを見てみましょう。
このグラフを見ていただくと外国人労働者は毎年増加していることがわかります。
現在はコロナの影響もあり停滞気味ではありますが、政府としては今後も外国人労働者の活用を加速させる方針を取っているため、長期的に見ればより一層増加することが見込まれます。
外国人労働者には日本人にない視点や考え方があるため、それらを上手く取り入れることができれば、社内が活性化し、イノベーションにも繋がりやすいと言えるでしょう。
障がい者の活用
次に障がい者の活用が挙げられます。
2020年4月以降、障がい者雇用促進法が定める民間企業における法定雇用率は2.2％となっているため、45.5人以上雇用している企業は障がい者を1人雇用する義務があります。
これら法定雇用率があるため、先の人数を越える企業では必ず障がい者を雇用する必要があるわけですが、ダイバーシティ&インクルージョンの観点では障がい者の活用も重要なポイントとなります。
昨今多くの製品・サービスに対してユニバーサルデザインが求められている中で、障がい者の視点やアイデアは貴重です。
障がい者だからといって、ただ単に業務の負荷を軽減するだけではなく、障がい者だからこそできることや発揮できる能力を存分に活かしてもらうための、環境整備や業務分担などが求められるでしょう。
シニアの活用
ダイバーシティ&インクルージョンが求められる背景として、少子高齢化について触れましたが、いわゆる現役とされる20～50代の人口が減る中で、60代以上のシニア層は増加しています。
今後も増加すると予測されているこのシニア層は、ダイバーシティ&インクルージョンにおいて貴重な労働力と言えます。
歳をとると体力はどうしても衰えてしまうため、現場でバリバリ働くというのは人によって厳しいかもしれませんが、豊富な知見や経験を活かして若手社員の育成を任せることなどは適任です。
また会社や組織全体へのアドバイザーのような立ち位置で活躍してもらうことも可能でしょう。
LGBTの受容
ダイバーシティ&インクルージョンでは、LGBTの人たちを組織全体で受容できる風土の醸成も重要になります。
LGBTの人たちが、自分らしさを隠すことなく個性を発揮できてこそ、能力も活かしてもらうことができます。
これからは男女もLGBTも関係なく、「ただ一人の人間」として受容される社会の実現が求められているのです。
価値観の多様性を認める
仕事への考え方は勿論、信仰する宗教、ライフスタイルなどは本来社員の数だけ存在します。
しかし日本社会ではどうしても同調圧力が伴い、自分の考え方や意見を曲げて、周りに合わせないといけない（と思わせられる）ことが多いのです。
ダイバーシティ&インクルージョンにおいては、こういった仕事・生活に対しての価値観や宗教、ライフスタイルの違いなども認めていく必要があります。
先程も言った通り同質性の高いもの同士が集まった場合、意思決定やアイデアの質は著しく低くなります。
こういった事態を防ぐためにも多様な価値観・意見を積極的に取り入れ、組織全体を活性化する必要があるのでしょう。
働き方の多様性を認める
働き方の多様性と聞けば、時短勤務やフレックス勤務、テレワークなどに注目しがちですが、副業や兼業といったことも認める動きも出てきています。
2016年に当時の首相である安倍氏が、テレワークや兼業・副業などといった柔軟な働き方の普及を盛り込んだ、働き方改革という政策を展開しました。
これによりこれまで副業や兼業を禁止していた企業でも、一部条件を設定した上で認めるといった動きも見られるようになったのです。
またテレワークもコロナの影響で否応なしに対応を迫られた企業も多く、今や多くの企業で普及していると言えます。
まだ副業・兼業、テレワークを適切に運用する上で課題は残っていますが、こういった働き方の多様化を推進することも重要なのです。
ダイバーシティ&インクルージョンの取り組みにおけるポイント
次にダイバーシティ&インクルージョンの取り組みにおけるポイントについて簡単にお話しておきます。
・ポイントは経営層のコミット
ダイバーシティ&インクルージョンの最大のポイントは、経営層のコミットと言えます。
ダイバーシティ&インクルージョンにおける取り組みは、経営リソースの一つである人にまつわる重要なものです。
つまり経営戦略の一部として考えることが求められます。
そのため人事などの現場に丸投げするのではなく、経営層もしっかりとコミットした上で、ダイバーシティ&インクルージョンに取り組んでいく必要があるでしょう。
まとめ
今回はダイバーシティ&インクルージョンをテーマにお話してきましたが、いかがでしたか。
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